Wenn ich für die Organisation einen guten Mitarbeiter nicht verlieren möchte, ist anzuraten, sehr offen zu kommunizieren. Ein gemeinsames Ziel zu formulieren (Annäherungsziel); Meilensteine zu formulieren und Zwischengespräche anzubieten. Ziel ist es, einen Weg, eine Perspektive sichtbar zu machen (auch wenn es vielleicht länger als es lieb ist dauert). Wird das Thema nicht klar angesprochen riskiert man ein gegenseitiges „Belauern“. Fragen tauchen auf: „Wird er noch motiviert sein, wenn er doch eigentlich wechseln will? ? Gibt es eventuell schon Kontakt/Kommunikation mit der anderen Abeiltung?“… und auf MitarbeiterInnenseite: „hat sich im Umgang mit mir etwas verändert weil ich weg will (werde ich links liegen gelassen). Wenn sich nicht bald was tut muss ich aktiv werden….“

Das Problem ist, dass unsere Wahrnehmung das ausfiltert, auf was wir fokussieren und die Annahmen werden zur Wirklichkeit. Habe ich ein Ziel formuliert, habe ich das im Fokus. Gibt es einen Zeithorizont ist der Weg klar.

Erster Schritt: Selbstreflexion: woran mache ich die Unhöflichkeit fest? In welchen Situationen, zu welchen Themen? Die Idee ist, eventuell ein Muster abzuleiten (vielleicht sind es Themen, wo ich mich nicht sattelfest fühle? Vielleicht ist es insbesondere dann unangenehm, wenn bestimmte andere Personen zugegen sind?...)

Die 5 Finger (Bewertungskompetenz) lohnen sich auch immer: d.h. Was ist die netteste Erklärung für das konkrete Verhalten der Person? Vielleicht gelingt es mir, mit Veränderung meines Blickwinkels auch andere angenehmere Facetten der Kommunikation auszumachen.

Möchte ich meinem Gegenüber meine Sichtweise, und das was diese Art der Kommunikation bei mir auslöst sichtbar machen, muss ich es ansprechen (www Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch) weil die Erwartungshaltung: Mein Gegenüber verändert von sich aus das Verhalten, meist enttäuscht wird. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass einem oftmals selbst nicht bewusst ist, wie manche Botschaften ankommen. Wie immer bei der Kommunikation kommt es darauf an, klar und wertschätzend und nicht angriffig zu agieren, da der Angriff in hierarchischen Organisationen schnell im „Niederbügeln“ endet (Ober sticht Unter), wenn ich es schaffe, möglichst objektiv eine für mich angriffige Situation mit dem was ich dabei empfinde zu schildern, kann diese andere Perspektive möglicherweise auch von der Führungskraft erkannt werden.

Wird das Thema zu groß für mich (im Sinne von belastend) zahlt es sich durchaus auch, Unterstützung in Anspruch zu nehmen (Supervision, vertraute Person, Coaching,..)

Auch hier wieder ähnlich wie in vorhergehender Frage: woran mache ich diese „nicht Offenheit“ fest? Welche Themen welche Personenkreis… um Muster auszumachen.

Offenes Ansprechen einer konkreten Situation mit Beschreibung, was es für mich (ICH-Botschaften sind am Wirkunsvollsten, wenn wir Betroffenheit erzeugen wollen) bedeutet hat. Anschließend der Wunsch was an Stelle dessen treten sollte, aber hier so konkret wie möglich („offen“ und „zeitnah“ sind nicht konkret, sondern je nach Blickwinkel wahrscheinlich wieder vollkommen unterschiedlich).
Bitte den kleinen Finger wieder nicht vergessen: Information von Oben nach Unten ist komplex. Die „Oben“ sind sehr tief in den Themen und vergessen daher oftmals Details, weil sie von ihrer Perspektive so klar sind und daher als nicht erwähnenswert erscheinen. Die Botschaft die „Unten“ ankommt ist oftmals mit vielen unerwünschten Nebenwirkungen (Fragen, Ängsten,..) gespickt. Sorgen Sie für eine Kultur, wo Nachfragen eine Tugend und keine Störung sind.

Vielleicht ist gerade jetzt, wo für alle Seiten alles neu und herausfordernd ist, ein guter Zeitpunkt dem Thema: „Fragen und Unsicherheit auszuräumen“ ein größerer Stellenwert in Teams eingeräumt wird.

Ich denke Wertschätzung ist eine Haltung und Vorleben eine erste Voraussetzung. In der Formulierung eines gemeinsamen Teamzieles wird höchstwahrscheinlich auch das Thema „Wertschätzung“ seinen Platz haben, wobei allerdings klar sein muss, jede Person für sich erlebt Wertschätzung höchst unterschiedlich. (Für den einen die pünktliche Bezahlung, für den anderen Lob und Anerkennung, Hilfeleistung,…)

Daher immer dort, wo ich Verhalten wahrnehme, das ich als nicht wertschätzend erlebe, das Thema auch aktiv ansprechen. In der Rolle der Führungskraft ist es durchaus legitim, dass ich (am Besten gemeinsam mit dem Team) festlege, wie leben wir unsere Wertschätzung (was verstehen wir darunter, wie wird sie sichtbar). Das räumt wieder die Chance ein, den Erwartungshaltungen gerecht zu werden und der Fokus ist auf die positive Formulierung ausgerichtet.